這十多年來，出現(xiàn)一個現(xiàn)象，很多企業(yè)一直也在持續(xù)經(jīng)營，也活下來了，但是一直沒有成長，]總結(jié)企業(yè)沒有成長的共性，原因是老板對自己對員工對合作伙伴過于吝嗇。

　　時代變了，勤儉節(jié)約、艱苦奮斗就可以做大企業(yè)的時代已經(jīng)過去了。老板如果對自己吝嗇，但愛員工、合作伙伴，對員工和合作伙伴大方，把企業(yè)做大沒有任何問題。老板如果對自己大方，對員工、對合作伙伴吝嗇，人才和顧客就會離他而去，企業(yè)離死就不遠(yuǎn)了。老板對自己、員工、合作伙伴都吝嗇，就會讓企業(yè)停滯不前。

　　合伙時代已經(jīng)到來，個人英雄主義會阻礙企業(yè)的成長和發(fā)展。在這個時代，創(chuàng)業(yè)者需要做到更好的資源整合。資源整合，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的系統(tǒng)性思維，簡單說就是在知彼知己的前提下，對企業(yè)內(nèi)部及外部的人財物，進(jìn)行合理的選擇、配置和融合，以提升效能，增加企業(yè)價值的過程。企業(yè)核心的資源是人才，所以我們重點(diǎn)要講創(chuàng)業(yè)者為什么要進(jìn)行人才資源的整合。

　　做大企業(yè)，創(chuàng)業(yè)成功的根本在于人才，老板們都已經(jīng)明白，無論如何單打獨(dú)斗的時代已經(jīng)過去了，這是一個資源整合抱團(tuán)合作的年代。一個人想賺一百萬，500萬，靠一個人努力可能就能成功，但是如果想賺到2000萬、3000萬，實現(xiàn)一個億的目標(biāo)，他靠的是一個團(tuán)隊。從管理上說小團(tuán)隊靠感情，中團(tuán)隊靠制度，大團(tuán)隊靠的是文化。

　　文化就是一個企業(yè)的土壤，貧瘠的土壤一定長不出參天大樹。要讓文化的土壤肥沃，才會讓優(yōu)良的種子、人才成長起來。肥沃土壤首先來自于企業(yè)的領(lǐng)袖人物，領(lǐng)袖人物的格局、境界、胸懷、心量，決定了人才所處的空間的大小，空間大，人就留下了，空間小，人就想離開。

　　創(chuàng)業(yè)是一個人整合自身資源和外部資源，并創(chuàng)造出新的社會價值和經(jīng)濟(jì)價值，這個過程其實就是自己的成長和發(fā)展。自身的資源在于強(qiáng)大自己，增加自己的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力，外部資源的整合，除了作為生產(chǎn)力的關(guān)系、資金，重要的就是企業(yè)所需的人才資源的整合。

　　無數(shù)老板被各種股權(quán)激勵的課程所包圍，這不是這些課程的營銷做得有多好，而是市場產(chǎn)生了強(qiáng)大的需求。因為很多老板已經(jīng)知道了企業(yè)做不大的原因，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，人才的矛盾就突顯出來了。所以他們聽懂了，要把員工變成股東，把杰出的員工變成大股東，把顧客變成合伙人。

　　可是創(chuàng)業(yè)者不能天真的以為給到人才股份，就可以實現(xiàn)激勵人才的目標(biāo)，企業(yè)就做起來了。智鵬之前已講過，股改背后的秘密是教育，教育的背后是愛，企業(yè)就要建立一個有愛的文化氛圍，像家一樣，人人可以為家里做貢獻(xiàn)，像學(xué)校一樣，每個員工都能得到成長，像軍隊一樣，每個人具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。

　　很多的中小民營企業(yè)老板一股獨(dú)大，也想建立人才激勵制度，也想通過股權(quán)激勵留住人才，也有了分享的意思，但是他本身的格局還停留在通過股改，讓員工一輩子為自己打工，死心塌地為企業(yè)付出的心思，如果你的心量還不足夠大，就算你做了股份制改革，人們對你也不舒服，還是會走。

　　所以老板要明白，員工不會忠誠于企業(yè)或者老板，他們只會忠誠于自己的夢想。整合資源就是真正要把別人當(dāng)成自己的合作伙伴。當(dāng)老板懂得去成就員工，并幫助員工去實現(xiàn)他們心中的夢想的時候，企業(yè)就會形成肥沃的文化土壤。管理中多一份愛，管理就會變得簡單而輕松，新的員工的進(jìn)入，才會感覺到活力和希望。老板要回歸初心，一定問一問當(dāng)年自己走出來創(chuàng)業(yè)的時候的初心。同樣，你的員工也不希望自己一輩子為他人打工，所以換位思考，我們就會找到企業(yè)引進(jìn)人才的答案。

　　股改就是企業(yè)由內(nèi)而外的全方位的資源整合，核心的秘密就是人才激勵。通過系統(tǒng)地梳理企業(yè)的利益鏈，用精神來提升員工的境界。

　　所以股改之前一定要做很詳細(xì)的規(guī)劃，一定要從教育開始，沒有思想的統(tǒng)一、目標(biāo)的統(tǒng)一、認(rèn)知體系的統(tǒng)一，股改本身就失去了方向。股改的步驟，也是要先慢后快，先從分紅股、身股，逐漸過渡到注冊股。股改的頂層設(shè)計，在于股份給得出去，收得回來。不管怎么股改，目的是把企業(yè)逐漸做好做大，增加員工的收入。股改了，員工的收入沒有增加，股改就失去了本身的意義。股改如果沒有實現(xiàn)激勵作用，企業(yè)不能成長，收入不能持續(xù)增加，股改自然就流于形式了。

　　讓人才成為合伙人的前提是你要識人，低端的人才看的是能力，中端的人才看的是品德，高端的人才，看的是胸懷。只有對人才的識別，才能把人才用到合理的位置，把他的優(yōu)勢和能力發(fā)揮好。

　　所謂的企業(yè)資源整合就是人才之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，資源整合的前提仍然是物質(zhì)第 一，精神第二。但是不管怎么整合，就要有一紙協(xié)定。企業(yè)與人才之間要通過書面的形式去簽訂合作條款，對利益的分配要做嚴(yán)格的界定。契約精神本身才會保證利益被持續(xù)地得到，無論是企業(yè)還是個人。

　　說到資源整合，永遠(yuǎn)繞不過去的公司就是華為。關(guān)于華為成功的案例，無論怎樣的贊譽(yù)也不為多，但有一點(diǎn)是肯定的，華為對資源的整合，重要的也是對人才資源的整合，通過企業(yè)內(nèi)部全員持股，讓員工在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)車上。根據(jù)華為創(chuàng)始人任正非的文章，開始華為的員工持股制度，就是他與自己的父親討論時，從晉商的身股制度得到的啟發(fā)而制定的。華為2016年的營業(yè)收入達(dá)5216億元，利潤371億元，稅收貢獻(xiàn)超過了BAT的總和，累積納稅超過2000億元。人才資源的整合帶來的效能如何？華為立下了榜樣。

　　華為通過內(nèi)部融資持股解決了企業(yè)資金發(fā)展的瓶頸問題，所有企業(yè)的員工，形成利益共同體，團(tuán)隊形成了命運(yùn)共同體，一榮俱榮，一損俱損，組織進(jìn)化已經(jīng)達(dá)到了高境界——生命共同體高度。華為是把內(nèi)部資源整合做好的企業(yè)。

　　創(chuàng)業(yè)者并不是要自己有多強(qiáng)大的能力，當(dāng)然，你自己足夠強(qiáng)大，像馬化騰一樣，自己就懂得互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，那是你的優(yōu)勢。創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)是要把自己經(jīng)營成領(lǐng)袖人物，可以用自己的精神，信念引領(lǐng)企業(yè)，讓員工跟隨你去實現(xiàn)企業(yè)真正的商業(yè)機(jī)會。阿里巴巴的成功，就在于馬云他扮演了領(lǐng)袖人物這樣一個角色，而且他一開始就懂得一定要和人士來做事。領(lǐng)袖人物，要的是洞見，要的是對未來趨勢的判斷，同時還需要去找到并吸引技術(shù)人才，去實現(xiàn)他發(fā)現(xiàn)的趨勢性的商業(yè)機(jī)會。

　　所以資源整合不僅意味著資源的分配，還在于資源分配是否專注于創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)、方向和對人才的集聚，因為資源不僅是金錢，還有時間和人才。

　　當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司剛起步還小的時候，投資者更關(guān)注的就是企業(yè)是否存在領(lǐng)袖人物。領(lǐng)袖人物足夠好的前提，就是我們要回到自己的原點(diǎn)去觀照創(chuàng)業(yè)的初心，并擴(kuò)大自己的心胸、格局，歷練自己的修為。內(nèi)修外練可以讓我們變得越來越美好，你要整合別人，那你自己的格局是否要大一點(diǎn)呢？

　　資源整合實際上仍然是創(chuàng)造共同利益前提下的利益合理分配，只有被整合者受益，才會有更多的人才自愿進(jìn)入。當(dāng)參與的人才多了，企業(yè)才能成為一個具有影響力的團(tuán)隊，也就說是企業(yè)中的領(lǐng)袖人物——老大很重要，但重要的點(diǎn)又體現(xiàn)在老大能否能吸引到能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)、營銷、管理目標(biāo)的老二，有沒有能夠?qū)崿F(xiàn)結(jié)果的老二的存在，往往決定企業(yè)能否發(fā)展起來。

　　企業(yè)發(fā)展、人才得益才是資源整合的歸宿。

　　來源：《智鵬創(chuàng)業(yè)智慧》微信公眾號